Sinnvoller Einsatz

Bei der Entscheidung, wie die Ergebnisse des Corporate Security Managements (CSM) zu berichten sind, muss die Denkwelt derjenigen bedacht werden, an die berichtet wird (zum Beispiel ärztliche Direktion). Der Verantwortliche muss viele Dinge parallel im Auge behalten und benötigt daher kurze, präzise und prägnante Informationen. Die Informationen müssen so gestaltet sein, dass sie schnell einen Überblick über eine Situation oder einen Sachverhalt geben, damit der Verantwortliche beurteilen kann, ob beziehungsweise welcher Handlungsbedarf gegeben ist. In der Geschäftswelt haben sich aus diesem Grund eine Reihe von Methoden, Modellen und Verfahren entwickelt, die dieser Anforderung gerecht werden.

Um den Erfolg des CSM in einer Krankenanstalt messbar zu machen und im weiteren Verlauf zu beurteilen, bedarf es Kennzahlen. Kennzahlen sind der Indikator zur Bestimmung der Qualität und Quantität. Quantität in diesem Kontext ist die mengenmäßige Erfassung von erbrachten Dienstleistungen. Qualität beschreibt die subjektiven und objektiven erbrachten Leistungen. Die Balanced Scorecard (BSC) sowie Einsatz- und Vorfallstatistiken sind taugliche Methoden.

Securitykennzahlen sind quantitative Daten, aus leistungsbezogenen Parametern gebildete Werte, die dem Vergleich dienen. Sie können sich auf Soll-Ist Werte, Jahresdaten (zum Beispiel Diebstähle) oder Unternehmen (zum Beispiel Kliniken einer Krankenhausholding) beziehen. Hier gilt es, die Risiken am Handlungsbedarf auszuwählen, anstelle einer Scheinsicherheit und eines Aktionismus (Beispiel: Installation einer Einbruchmeldeanlage ohne ganzheitliches Konzept) nachzugeben. Die ausgewählten Kennzahlen müssen regelmäßig (mindestens einmal jährlich) überprüft werden. Dabei ist es zielführend, wenn die Erfahrungen der Mitarbeiter mit einbezogen werden.

Die Differenzierung der Securitykennzahlen nach Frühindikatoren (Leistungstreiber) und Spätindikatoren (Ergebniskennzahlen) ist empfehlenswert. Frühindikatoren geben schon im Vorfeld einen Eindruck über die Entwicklung der Maßnahmen, durch die erkannt werden kann, ob die Schutzziele erreicht werden. Spätindikatoren zeigen auf, ob die gesteckten Schutzziele erreicht wurden. Für sich allein sind beide Indikatoren nur halb so wertvoll wie zusammen, denn erst die Verknüpfung der Zukunft mit der Vergangenheit bringt den Nutzen der BSC. Ein gutes Beispiel für einen Leistungstreiber ist die Reaktionszeit des Sicherheitspersonals auf Alarmeingänge. Anhand der Reaktionszeit lässt sich zwar kein Ergebnis erkennen, doch gibt sie Aufschluss über die qualitative Entwicklung des Sicherheitspersonals. Ein typisches Beispiel für eine Ergebniskennzahl ist die Anzahl der tätlichen Angriffe auf das Personal. Hier zeigt sich im Nachhinein, ob die Sensibilisierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für das ausgewählte Personal erfolgreich waren.

Die Securitystatistik erfasst einerseits die Tätigkeiten des CSM und andererseits die bekannt gewordenen innerbetrieblichen Vorfällen (Hellfeld) wie zum Beispiel Diebstahl, Sachbeschädigung und andere schädigende Ereignisse in einer Krankenanstalt. Im rückwirkenden Vergleich lässt sich die Entwicklung der erfassten Vorfälle beurteilen. Die delikt-, begehungs- oder tatortbezogene Auswertung der Securitystatistik lässt Rückschlüsse auf Schwerpunkte zu und stellt somit ein operatives Werkzeug zur Prävention und Aufklärung dar. Die Übersicht der operativen Aktivitäten, also der durchgeführten Erhebungen und Fallbearbeitungen, ist zugleich ein Tätigkeits- und Wirkungsreport des Corporate Security Managements. Der Vergleich der Delikte beziehungsweise Tätigkeiten in den einzelnen Berichtszeiträumen lässt eine weitere Bewertung der Arbeit des CSM im Hinblick auf die Erfüllung von Zielvorgaben sowie den Stand der erreichten Sicherheit zu.

In einer Krankenhausholding werden täglich anhand der Dienstprotokolle sämtliche Einsätze und Ermittlungen detailliert in einer Datenbank erfasst. Die Art des Delikts, die genaue Klinik- beziehungsweise Stationsbezeichnung, Datum, Uhrzeit oder geschädigter Personenkreis sind nur einige Variablen, die in die Datenbank eingepflegt werden.

Dies ist die Grundlage, um ein passendes Werkzeug zur Verfügung zu haben, so dass der jährliche Sicherheitsbericht mit den genauen Einsatz- und Ermittlungsstatistiken für die einzelnen Krankenhäuser beziehungsweise die Holding erstellt werden kann. Bei Bedarf können zusätzlich jederzeit Sonderauswertungen für einzelne Häuser, Abteilungen, Stationen, einzelne Delikte oder Deliktgruppen erstellt werden.

Am Beispiel der Klinik X mit Notaufnahme soll gezeigt werden, wie nach einer besonderen Lage statistische Auswertungen herangezogen werden können, um zu beurteilen, ob es zusätzlicher Sicherheitsmaßnahmen in personeller Hinsicht bedarf. Der Wunsch nach einem 24-Stunden-Dienst eines Sicherheitsmitarbeiters in der Notaufnahme der Klinik X wurde an die Krankenhausführung herangetragen. Ist dieser Wunsch gerechtfertigt?

Zunächst wurden die Anzahl und Arten der Hilfeleistungen in Klinik X und in der Notaufnahme analysiert. Mehr als 83 Prozent der Hilfe leistenden Einsätze, ereignen sich in der Notaufnahme. Lediglich knapp 17 Prozent dieser Einsätze fallen auf allen Stationen und sonstigen Ambulanzen an.Um der Frage nachzugehen, ob nun die tägliche 24-Stunden Präsenz eines Sicherheitsmitarbeiters gerechtfertigt ist, wurden die Einsatzzahlen nach Wochentagen analysiert, um einen Überblick zu erhalten, ob es an einzelnen Wochentagen zu Schwerpunkten bei den Hilfseinsätzen kommt. Vor der Analyse herrschte die Meinung vor, dass Freitag und Samstag die beiden Tage mit der größten Anzahl an Einsätzen sind. Diese Meinung konnte durch die Auswertung zur Überraschung vieler widerlegt werden. Die Analyse hat aufgezeigt, dass sich über den Beobachtungszeitraum eines Jahres der Mittwoch als „Spitzenreiter“ herauskristallisiert hat.

In einem weiteren Schritt wurden die genauen Uhrzeiten, an denen die Einsätze stattfanden, analysiert. Der Trend ging dahin, dass die meisten Einsätze zwischen 18 Uhr und Mitternacht anfallen. Alleine aufgrund dieser Analyse scheint es also nicht gerechtfertigt, dass ein Sicherheitsmitarbeiter 24 Stunden anwesend sein muss.

Neben den geringeren Anzahlen an Hilfseinsätzen, die tagsüber anfallen, ist auch besonders zu berücksichtigen, dass tagsüber wesentlich mehr medizinisches, pflegerisches und sonstiges Personal im Einsatz ist und so wesentlich dazu beitragen kann, Situationen nicht eskalieren zu lassen beziehungsweise von vorne herein zu entschärfen. Auch ist zu berücksichtigen, dass sich die Patientenklientel tagsüber durchaus von der Patientenklientel des Abends unterscheidet. Nach dieser ersten Analyse ist eine 24-Stunden Anwesenheit eines Sicherheitsmitarbeiters nicht erforderlich. Als nächster Schritt ist nun analysiert worden, ob es gerechtfertigt ist, dass ein Sicherheitsmitarbeiter 12-Stunden in der Nacht vor Ort verfügbar ist. Da im Nachtdienst wesentlich weniger ärztliches und pflegerisches Personal in der Klinik X im Dienst ist, erscheint ein zusätzlicher Sicherheitsmitarbeiter durchaus erforderlich. Allerdings hat die Analyse auch zutage gebracht, dass ein 9-stündiger Einsatz von 18 Uhr bis 3 Uhr ausreichend ist.

Diese statistischen Auswertungen sind eine wichtige Hilfestellung, um den tatsächlichen Personalbedarf und auch die Einsatzzeiten des Personals wesentlich besser abstimmen und optimieren zu können. In Zeiten knapper Budgets in Krankenanstalten werden nicht einfach zusätzliche Stellen genehmigt. Nur durch das genaue Aufzeigen, wo und wann Personal wirklich gebraucht wird, konnte diese Stelle neu geschaffen werden. Das subjektive Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter hat durch den anwesenden Sicherheitsdienst zusätzlich für einen positiven Effekt gesorgt. Als weiteres Beispiel soll die Analyse der Diebstähle gezeigt werden. Welche Dinge sind es, die gestohlen werden? In welchen Kliniken, auf welchen Stationen finden diese statt? Lassen sich dadurch Schwerpunkte herausarbeiten und/oder Sicherheitslücken aufzeigen?

Anhand dieses Beispiels soll die immer weiter verfeinerte Analyse gezeigt werden. Zunächst wird ein Überblick über die Diebstahlsobjekte erstellt. Am häufigsten werden Geldbeutel, gefolgt von Bargeld und Handys gestohlen. Im Anschluss wird ermittelt, in welchen Gebäuden sich die Diebstähle ereignen, wobei sich die Klink X, die Klinik Y und die Klinik Z als die Orte herauskristallisiert haben, wo die meisten Diebstähle passieren.

Auffällig ist die Häufung von Diebstählen in der 2. Etage der Klinik Y, darüber hinaus zeigt die Analyse, dass in der Klinik X in der 4. Etage eine Häufung auftritt. Die drei Stationen, die sich in der 4. Etage befinden, sind nun einzeln betrachtet worden, wobei neben den Diebstählen auch zusätzlich die Verlustmeldungen berücksichtigt wurden. Diese fein abgestimmten Analysen führen dazu, dass punktgenau Änderungen in den Sicherheitsmaßnahmen vorgenommen werden können und ein besonderes Augenmerk auf Prävention gelegt werden kann, zum Beispiel durch Schulungen des Personals, um ein Absenken der Diebstähle zu erreichen.

Statistiken und Kennzahlen bieten in Krankenhäusern ein wertvolles und taugliches Werkzeug, ohne das CSM nicht umsetzbar ist. Durch das Vorhandensein umfangreicher quantitativer Daten und damit von Früh- und Spätindikatoren, kann zum Beispiel die Messbarkeit der Zielerreichung durch Soll-Ist-Werte, durch Vergleichswerte von Monats- oder Jahresauswertungen geschaffen werden. Liegen über Jahre Daten vor, so ist besonders die Nachverfolgung unterschiedlichster Parameter in ihrer zeitlichen Entwicklungen möglich, um nachzuweisen, wie eingesetzte Maßnahmen gegriffen haben.

Personaleinsätze können von Anzahl und Zeit her präziser geplant, Sicherheitsmaßnahmen zielorientiert platziert oder Personal gezielt geschult und sensibilisiert werden. Kriminalitätsschwerpunkte werden exakt herausgefiltert, um Präventionsmaßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. So kann Aktionismus vermieden werden, der nicht zielgerichtet ist und daher nur zu einer Verschwendung zeitlicher, personeller und vor allem finanzieller Ressourcen führt, ohne die Schutzziele zur erreichen.