Fachartikel aus PROTECTOR 1-2/2017, S. 74

Krisenmanagement Viele Teile ergeben ein Ganzes

Schadensereignisse, die Unternehmen umfassend betreffen, können deren Existenz mitunter in Frage stellen. Während überregional aufgestellte Unternehmen den Totalverlust eines Standorts noch verkraften, stehen Klein- und Mittelständler (KMU) mit einem einzigen Standort bestenfalls kurz vor dem Abgrund

Bild: Tony Hegewald/Pixelio
Ein Krisenmanagement besteht aus verschiedenen Faktoren, die zusammengesetzt werden müssen. (Bild: Tony Hegewald/Pixelio)

Jedoch ist es keineswegs so, dass Konzerne im Krisenmanagement fit sind, die KMU hingegen nichts tun. Zunächst gilt es, das System „Krisenmanagement“ als Ganzes zu beschreiben. Dazu braucht man eine Systembeschreibung, den Krisenmanagementplan – oder das Krisenmanagement-Handbuch. Wer das System für einen international aufgestellten Konzern mit mehreren Geschäftsbereichen und Joint Ventures beschreiben soll, hat eine ungleich komplexere Aufgabe als jemand, der dies für einen regional tätigen Mittelständler erledigen will. Die Grundelemente sind jedoch in beiden Fällen dieselben. Die Verantwortung und Zuständigkeit für das Krisenmanagement muss geklärt, die Strukturen für den Krisenstab und das Assistenzteam vorhanden und die Prozesse und Arbeitsmittel darauf abgestimmt sein.

Es ist zunächst zu bestimmen, wer im Unternehmen dafür zu sorgen hat, ein Krisenmanagement aufzubauen und zu betreiben. Dabei müssen alle für die Bewältigung einer Krise benötigten Ressorts mit ihrer gesamten Fach- und Entscheidungskompetenz vertreten sein. Diese Funktionen müssen mehrfach besetzt sein, um sicherzustellen, dass im Krisenfall tatsächlich ein kompetenter Vertreter des jeweiligen Ressorts vorhanden ist.

Ferner müssen die Prozessabläufe für den Krisenfall implementiert werden. Wer nicht sicherstellt, dass kritische Ereignisse rechtzeitig auf die Managementebene eskaliert werden, wird in vielen Fällen „hinter der Lage“ sein. Ereignisse müssen bewertet werden, um zu entscheiden, ob der Krisenstab zusammentreten muss. Hierzu ist vorab ein „Vorentscheider-Kreis“ zu definieren. Wenn der Stab benötigt wird, sollte er schnellstens aktiviert werden, um vor die Lage zu kommen. Zehn Funktionen im Krisenstab, drei Personen pro Funktion, drei Telefonnummern pro Person – man kann sich die Finger wund wählen, aber hier sind automatische Alarmierungssysteme von Vorteil. Weil meist die Informationslage dürftig und die Zeit knapp ist, sollte man im Krisenstab auf langatmige Diskussionen verzichten, sondern einem stringenten Führungsmodell folgen. Es lohnt sich daher, die bei den „Blaulicht-Organisationen“, beim Militär oder in der Luftfahrt üblichen Methoden näher zu betrachten.

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Ein zentraler Punkt ist dabei das Informationsmanagement und die Krisenkommunikation. Es geht darum, wie Informationen in den Stab kommen und von dort wieder herausgehen. Bei den eingehenden Informationen mag das noch einigermaßen übersichtlich sein, aber wenn es um ausgehende Informationen geht, wird es komplizierter, weil die unterschiedlichsten Stellen bedient werden müssen: Geschäftsleitung, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Behörden oder Medien. Es sollte daher eindeutig geklärt werden, wie es der Stab schafft, zeitnah, bedarfsgerecht und vor allem konsistent zu berichten. Sonst droht Kakophonie und daraus möglicherweise der Vorwurf, die Unwahrheit zu sagen. Und um Schluss: Ein Krisenstab auf dem Papier nützt nichts, der Stab muss üben!

Ronald Hauber, Geschäftsführer der ISCM GmbH

Definition

Eine mögliche Definition des Krisenmanagements könnte lauten: Eine Krise ist ein Ereignis mit erheblichen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen, möglicherweise verbunden mit einer Gefahr für sein wirtschaftliches Überleben. Wegen seiner Komplexität, Dynamik und Ungewissheiten sowie wegen des hohen Bedarfs an raschen zielgerichteten Entscheidungen kann ein solches Ereignis nicht durch die reguläre Linienorganisation bewältigt werden, sondern erfordert eine Sonderform des Managements – das Krisenmanagement.

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