Unterschätztes Risiko

PROTECTOR & WIK: Wie definieren Sie Reputation?

Gabriel Andras: Nach meiner Erfahrung ist Reputation ein Phänomen – ähnlich wie bei Börsengeschäften –, das in erster Linie subjektive und emotional geprägte Erwartungen von Menschen widerspiegelt. Wenn diese Erwartungen bei vielen Menschen gleichzeitig auftreten, entsteht eine Bewegung oder ein Meinungsbild, welches einen Zustand oder eine Situation als objektiv erscheinen lässt. Ich sage deshalb „erscheinen“, weil Reputation in der heutigen medialen und internetgeprägten Zeit sehr oft gesteuert werden kann.

Welche Rolle spielen hier die Sozialen Medien?

Eine sehr starke. Im Bereich Forensic untersuchen wir Fälle von Wirtschaftskriminalität im Rahmen von „Investigations“. Da wir die Fakten eines Sachverhalts erheben, stellen wir in vielen Fällen mit medialer Aufmerksamkeit fest, dass die öffentliche Darstellung dieser Fälle nur teilweise oder nicht mit den eigentlichen Tatsachen übereinstimmt. Dies soll keine generelle Kritik an kritischem Journalismus sein. Jedoch ist es leider heutzutage sehr leicht, neben einer objektiven Berichterstattung auch nicht korrekte Informationen zu platzieren und über soziale Netze stark und schnell zu verbreiten. Dies zieht den Teil der professionell arbeitenden Medienvertreter leider auch in Mitleidenschaft. Es fällt damit immer schwerer, öffentliche Berichterstattung und Meinungsbildung, die heutzutage verstärkt im Internet stattfindet, differenziert zu beurteilen.

Nun ist Vertrauen ja ein „weicher Faktor“ – wie kann man messen, wie hoch ein Reputationsschaden wiegt?

Bei börsennotierten Unternehmen spiegelt sich Vertrauen bekanntlich gut in den Aktienkursentwicklungen wider. Generell wird bei allen Unternehmen – egal ob börsennotiert oder nicht – sehr oft das Kundenvertrauen als Kriterium genannt. Kundenvertrauen ist jedoch nicht leicht zu messen. Eine Änderung des Kundenverhaltens kann durch eine Negativmeldung beeinflusst werden, gleichzeitig hat aber vielleicht die Konkurrenz ein attraktiveres Produkt platziert, und die Absatzahlen des Unternehmens wären sowieso runtergegangen. Meiner Meinung nach kann man Vertrauen gut anhand der Attraktivität eines Unternehmens für gute Mitarbeiter messen. Hierbei spielen insbesondere die Reaktion beziehungsweise das Verhalten von guten Führungskräften und Innovationstreibern eine wichtige Rolle. Diese beiden Personenkreise beschäftigen sich in der Regel sehr genau mit der Auswahl von Arbeitgebern und wählen reputationsstarke Unternehmen für ihre Karrieren aus. Wenn ich als Führungskraft meines Unternehmens Schwierigkeiten haben sollte, am Arbeitsmarkt die besten Talente zu rekrutieren, würde ich mir Gedanken machen, warum solche Top-Leute nicht in meinem Unternehmen arbeiten möchten. Für solche Talente spielt die monetäre Vergütung dabei immer mehr eine untergeordnete Rolle. Inhaltliche Entwicklungsmöglichkeiten sind relevant, und diese sind grundsätzlich bei reputationsstarken Unternehmen mit einer starken gelebten Wertekultur am größten.

Wenn ich es nicht soweit kommen lassen will: Wie gehe ich vor, um solche Schäden abzuwenden?

Heutzutage ist proaktive Vorbereitung auf solche Krisenszenarien sehr gut möglich. Ein Krisenplan in der Schublade hilft enorm, um im Fall eines Falles schnell die richtigen Schritte in die Wege zu leiten. Es geht ja darum, soviel Eigenkontrolle wie möglich bei der Bewältigung von reputationsgefährdenden Ereignissen zu behalten.

Wie sieht ein entsprechender Krisenplan aus?

Eigentlich geht es nicht um eine „Raketenwissenschaft“, sondern im Prinzip um eine vernünftige Festlegung von Verantwortlichkeiten und von Reaktionsschritten. Solche Reaktionsschritte beziehen sich zunächst auf Prozessabläufe und die interne und externe Kommunikation. Im Rahmen von prozessualen Handlungen kann es zum Beispiel darum gehen, im Fall einer Krisensituation zügig sachverhaltsrelevante Daten zu identifizieren und zu sichern. Im Hinblick auf die Kommunikation spielen neben einer guten Öffentlichkeitsarbeit auch die konstruktive Zusammenarbeit mit Behörden, zum Beispiel einer Staatanwaltschaft oder einem Landeskriminalamt, eine wichtige Rolle.

Warum ist der Austausch mit Behörden in dieser Frage so wichtig? Gilt das auch für Unternehmen untereinander?

Bei der Bewältigung von Krisen und der Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität profitieren alle Unternehmen vom Erfahrungsaustausch untereinander. Hier haben sich in Deutschland in unterschiedlichen Formen Arbeitskreise gebildet – siehe beispielsweise die Arbeit der ASW oder auch verschiedene Initiativen zur Korruptionsbekämpfung –, in denen sich Unternehmensvertreter austauschen. Die Zusammenarbeit mit Behörden ist meines Erachtens einer der entscheidenden Faktoren für eine effiziente und reputationsschonende Bewältigung von Krisensituationen geworden. Staatsanwaltschaften, die in der Vergangenheit oft interne investigative Aktivitäten von Unternehmen kritisch gesehen haben, unterstützen in einem erhöhten Umfang Kooperationsstrategien, sofern die hoheitlichen Ermittlungsaktivitäten unterstützt und nicht behindert werden. Von einem konstruktiven Miteinander profitieren beide Seiten. Die Unternehmen behalten ein hohes Maß an Eigenkontrolle bei der Krisenbewältigung. Die Behörden kommen dabei sehr viel schneller an Informationen, die für deren Sachverhaltsverfolgung relevant sind. In Zeiten, in denen Behörden sehr überlastet sein können oder eine limitierte technische Infrastruktur für die Auswertung von digitalen Daten aufweisen, liefert eine Zusammenarbeit einen echten Beitrag zur schnelleren Abwicklung von Fällen auch im Interesse der allgemeinen Öffentlichkeit.

Auf welcher Ebene im Unternehmen ist das Reputationsmanagement verankert? Ist es Chefsache?

Ja, Reputationsmanagement sollte immer in erster Linie Chefsache sein. Reputationspflege stellt auch einen unternehmenskulturellen Wert dar. Hier müssen alle Führungskräfte eines Unternehmens vorangehen und die mit der Reputation verbundenen Werte Integrität, Transparenz und das, was man heutzutage „Good Governance“ nennt, repräsentieren. Ideal ist das Thema in der Gesamtverantwortung in der Geschäftsführung im Vorstand und da direkt beim CEO aufgehoben. Hierbei kann die Organisation und Überwachung an Stabsfunktionen, wie zum Beispiel an einen Chief Risk Officer, übertragen werden. Entscheidend ist aber, dass auch erfahrene Führungskräfte im Umgang mit Krisenszenarien trainiert und geschult werden.

Jetzt sind viele Unternehmen ja international aufgestellt. Ist die Reputation in allen Ländern gleich wichtig oder gibt es dann unterschiedliche „Länder-Spezifika“?

Wie schon erwähnt, ist das Thema „Reputation“ sehr eng mit gesellschafts- oder unternehmenskulturellen Werten verbunden. Von daher liegt es auf der Hand, dass die Bedeutung von „Reputation“ signifikante regionale Unterschiede aufweist. In manchen Kulturkreisen sind Geschäfts- und Vertriebspraktiken akzeptiert, die bei uns in Deutschland inzwischen verpönt oder sogar gesetzlich untersagt sind.

Als Beispiel ist hier die Geschenkekultur zu nennen. Sach- oder Bargeldzuwendungen an Geschäftspartner oder Mitarbeiter stellen in manchen Ländern gewohnte und teilweise sogar erwartete Praktiken dar. Oft werden mit solchen Zuwendungen Mitarbeiter zu bestimmten länderspezifischen Festen und Feiertagen entlohnt. So eine Praxis wird in Deutschland kaum noch akzeptiert beziehunsweise unterliegt steuerrechtlichen Beschränkungen und Meldepflichten.

Was ist mit Unternehmen, die in Krisenregionen tätig sind: Hier gibt es viele unwägbare Risiken, die rufschädigend sein können. Wie können sich solche Unternehmen schützen?

Hier gibt es keine globale Blaupause. Wie am Beispiel der Mitarbeiterzuwendungen gezeigt, gilt es, unter Berücksichtigung der jeweiligen länderspezifischen gesetzlichen und kulturellen Rahmenbedingungen zu differenzieren. Daher ist es sehr wichtig, dass sich die Führungskräfte des Mutterunternehmens in Deutschland intensiv auch mit allen ausländischen Tochtergesellschaften befassen und auch regelmäßig persönliche Vor-Ort-Visiten durchführen. Derartige „lokale Management-Reviews“ der Konzernführungskräfte tragen nachweislich dazu bei, Reputationsrisiken zu senken.

Eine erhöhte Aufmerksamkeit sollte insbesondere im Anschluss an Akquisitionsaktivitäten im Ausland an den Tag gelegt werden. Sehr oft werden bei Unternehmensakquisitionen zunächst bestehende Management- und Vertriebsstrukturen übernommen und weitergeführt. Dies birgt das Risiko, dass compliance- oder reputationskritische Geschäftspraktiken weitergeführt werden. Da in diesem Fällen das lokale Unternehmensreporting noch gar nicht oder unzureichend an ein zentralisiertes Konzernreporting angeschlossen ist, bleiben kritische operative Aktivitäten oft eine ganze Weile nicht sichtbar für die Zentrale. Da helfen in erster Linie regelmäßige lokale Visiten.

Zunächst ist eine sehr schnelle Aufklärung des Sachverhaltes geboten. Dies identifiziert zügig die problembehafteten Bereiche, so dass dort gezielt Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden können. Weiterhin dokumentieren sinnvolle Untersuchungshandlungen auch den Willen des Managements, zeitnah die Interessen des Unternehmens wahrzunehmen und seine Treuepflichten zu erfüllen. Damit werden organbezogene und unternehmerische Haftungsrisiken gesenkt. Sobald der Sachverhalt bekannt ist, gilt es, über die Konsequenzen zu entscheiden. Eine konsequente Reaktion auf ein Fehlverhalten ist ein erster Vertrauensbeweis der Unternehmensführung gegenüber allen Stakeholdern, dass die Krisenbewältigung ernst gemeint ist. Zukunftsgerichtet sollte man einen Maßnahmenplan zur Beseitigung des Problems erstellen, die Eckpunkte dieses Plans auch transparent intern und extern kommunizieren und regelmäßig über den Fortschritt der Umsetzung dieses Plans informieren.

Jetzt hat Deloitte gerade eine Studie zu dem Thema durchgeführt. Welches sind, kurz zusammengefasst, die Ergebnisse?

Eine Grunderkenntnis der Studie ist, dass eine deutliche Mehrheit der Führungskräfte Reputationsverlust als ein wesentliches Risiko anerkennen. Jedoch scheinen nach Angaben der Befragten Maßnahmen zur Prävention noch unterdurchschnittlich implementiert zu sein. So haben weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen ein Krisenhandbuch oder führen krisenbezogene Simulationen beziehungsweise Trainings durch. Hier besteht also noch eine deutliche Diskrepanz zwischen wahrgenommenem Risiko und korrespondierenden Vermeidungsaktivitäten. Ein solches Ergebnis ist auch dadurch zu erklären, dass die Konsequenzen solcher Ereignisse oft unterschätzt und Präventionsmaßnahmen lediglich als reiner Kostenfaktor angesehen werden. Manche Manager verfolgen – entsprechend ihrer eigenen Verweildauer in einem Unternehmen – nur kurze bis mittelfristige unternehmerische Strategien. Wenn es aber „kracht“, übersteigen die Krisenbewältigungskosten bei weitem die Kosten einer Präventionsstrategie. ASL