Planung und Systemdesign

Beziehungen voll Harmonie?

Teil 2

Bei diesem Ansatz erhält der Kunde also die Leistungen für Beratung und Planung von einem Hersteller quasi als Dreingabe zu den gekauften Produkten. Ein schlagendes Argument aus Sicht der Budgetverantwortlichen, die meist ungern zusätzlich einen Planer bezahlen möchten. Doch Beratung und Planung kosten Geld. Die Frage ist nur, wen? Jochen Becker erläutert das Dilemma: „In der Praxis ist es oftmals für uns schwierig, alle Aufwendungen, insbesondere für Planung, die Erstellung von aufwendigen Sicherheitskonzepten, gegenüber dem Kunden geltend zu machen, da wir ein Gesamtsystem verkaufen, inklusive Dienstleistungen für Projektsteuerung, Inbetriebnahme sowie After-Sales-Services, und vom Kunden erwartet wird, dass diese Konzepte im Rahmen der Ausführungsplanung kostenneutral enthalten sind.“

Dieser Aufwand wird auf Kundenseite oft falsch eingeschätzt, findet Kester Brands von Tyco: „Der Anwender ist sich in den wenigsten Fällen bewusst, dass ein vernünftiges Sicherheitskonzept eine konkrete Analyse und Planung voraussetzt. Es gibt genügend Kunden, die blauäugig in die Projekte hineingehen und denken: Ich kaufe „ein Stück“ Zutrittskontrolle. So funktioniert es aber bei den komplexen System mit ihren Schnittstellen und Anbindungen von heute nicht. Die Hersteller können die Planung übernehmen oder der Kunde braucht einen Fachplaner, der diesen doch umfassenden Themenblock abdeckt.“

Management-Attention!

Dass Planung kostet und ein unabhängiger Planer sich am Ende rechnen könnte, wird bei den Projektverantwortlichen oft nicht gesehen. Das findet auch Thomas Maier vom SOAA-Gremium: „Ob die Planungskosten für Sicherheitssysteme übernommen werden, hängt immer davon ab, wo die Management-Attention im Unternehmen liegt. Wenn es beispielsweise für die Zutrittskontrolle keine Aufmerksamkeit gibt, werden die Planungskosten auch nicht ins Budget übernommen. Mit dieser Situation müssen die Hersteller umgehen und anders kalkulieren, weil sie die reine Planungsleistung nicht bezahlt bekommen.“

„Wir vollziehen einen großen Schritt in der Trennung zwischen Hardware und Software und werden in ein paar Jahren sehen, wie sich das im Systemaufbau auswirkt. Wie wird der Controller beim Kunden dann aussehen? Vielleicht hat er sogar die Form eines Smartphones, und man muss nur seine Software aufspielen? Traditionell versucht natürlich jeder Hersteller, auch seine Hardware zu platzieren, aber vielleicht verkaufen wir in der Zutrittskontrolle künftig in erster Linie Software“
Christian Nagel, Sales, Nedap Deutschland GmbH

„Wir müssen unsere Partner dazu befähigen, die Vorteile der Lösungen richtig zu kommunizieren. Wir investieren deshalb sehr viel in Training und Schulung. Das vor allem auch vor dem Hintergrund, dass unsere Wertschöpfungskette breiter wird – wir bieten nicht nur Zutrittskontrolle, sondern auch IT-Sicherheit, Personalisierung oder Mobile-Access-Lösungen.“
Volker Kunz, Director of Sales – EMEA, HID Global GmbH

„Wir haben im Prinzip drei Vertriebsbereiche: erstens den indirekten Vertrieb, wo wir keinen Kontakt zum Kunden haben und auf beratende Partner setzen, zweitens den direkten Vertrieb von Sicherheitstechnik, wo wir mit eigenen Projektleitern und Beratern arbeiten, und drittens noch den Kanal des sogenannten Schließfachhandels, wo Systeme angeboten werden, die ohne große Projektierung selbst installiert werden können.“
Albrecht Kimmich, Product Manager Strategic Marketing, Kaba GmbH

Dass dies nicht ausweglos ist, weiß Sven Däberitz: „Wir haben in der Vergangenheit oft erlebt, dass man die teilweise erheblichen Aufwendungen für Planung und Beratung nicht abrechnen konnte. Dabei lässt das Fachwissen auf Kundenseite eher nach und die Ansprüche an uns wachsen dementsprechend. Deshalb haben wir uns intensiv überlegt, wie man Planung und Projektierungsleistungen sinnvoll anbieten und auch verkaufen kann. Auch wenn man natürlich nicht alles verrechnen kann, so lässt sich doch ein erheblich Teil abrechnen, wenn man den Wert dieser Leistungen rechtzeitig und richtig argumentiert.“

Verkaufsförderung

Der Kunde ist bei der Auswahl seines neuen Systems unter Umständen aber nicht nur für gute Argumente hinsichtlich Planung zugänglich, sondern auch für Marketing und Werbebotschaften – und dies womöglich um einiges leichter. Moderator Boris Stamm fragt deshalb zu Recht in die Runde: „Was bringt das klassische Alleinstellungsmerkmal für den Vertrieb – ist es am Ende gar kaufentscheidend? Oder taugt es nur für die Broschüre, weil der Großteil der Anwender diese Sonderfunktionen überhaupt nicht braucht?“

Carsten Hoersch von Sesam sieht es zwiespältig: „Der Nutzen von Alleinstellungsmerkmalen ist schwer zu fassen. Denken wir einerseits an die klassische Ausschreibung, in der fünf Anbieter das Geforderte anbieten können. Hier kann bei der Präsentation der eigenen Lösung womöglich ein Alleinstellungsmerkmal hilfreich sein. Aber denken wir andererseits an die breite Masse von Anlagen, dann bringen diese Sonderfunktionen dem Kunden oft wenig, denn was für einen Flughafen sinnvoll sein kann, muss es für den Mittelständler noch lange nicht sein.“

Axel Schmidt ergänzt: „Es gibt natürlich schon sinnvolle Alleinstellungsmerkmale, die für die Unternehemen und für die Kunden nützlich sind. Es kommt auf die Definition an, denn man kann beispielsweise auch sagen, man hat eines der breitesten Produktportfolios – vom Schrankschloss bis zum Vorhängeschloss, von Mifare Classic bis Desfire oder Ähnliches. Der Kunde hat dann den Vorteil, dass er nicht zwei verschiedene Systeme einsetzen muss. Es gibt also Alleinstellungsmerkmale, die vor allem bei größeren Anlagen zum Tragen kommen.“

Mut zur Differenzierung

Einen weiteren Aspekt, den man unter Alleinstellungsmerkmal verbuchen kann, nennt Jochen Becker: „Wir haben eine Managementsoftware entwickelt, die wir als Integrationsplattform nutzen. Dort vereinen wir Gewerke wie Videoüberwachung, Brandschutz, Zutrittskontrolle gepaart mit einer leistungsfähigen Scripting- und Workflow-Engine. Hierin sehen wir Wachstum und Potenzial, weil das ein Ansatz ist, mit dem man sich von den Markbegleitern abheben kann.“

Für Thomas Maier ist das plausibel: „Man sieht, dass sich in vielen Ausschreibungen in letzter Zeit Unternehmen durchsetzen, die Managementsysteme haben, die leicht zu bedienen sind. Meist sind das auch Firmen, die Projektmanagement beherrschen.“

Sven Däberitz erläutert seinen Ansatz zur Differenzierung: „Wir haben es uns abgewöhnt, in jedem Preiskampf mitspielen zu müssen. Wir konzentrieren uns lieber auf komplexe Lösungen, bei denen Schnittstellen zu anderen Systemen nachgefragt werden; auf integrierte Lösungen, die gewerkübergreifend arbeiten. Dazu haben wir über die Jahre einen Baukasten aus Systemkomponenten geschaffen. Damit können wir auch Kundenwünsche, die zunächst einmal exotisch klingen, sehr gut und effizient anbieten. Es gibt am Ende ein stimmiges Gesamtsystem.“

Jürgen Schneider von NTP rät, nicht nur beim Auftreten am Markt, sondern auch bei der Begrifflichkeit zur Differenzierung: „Mit den Alleinstellungsmerkmalen ist es so eine Sache, denn es gibt objektive Merkmale und subjektiv empfundene Merkmale, welche die Frage der Nachprüfbarkeit mit sich bringen. Wenn ein Anbieter der Meinung ist, sein System ist das beste, mag das ja subjektiv berechtigt sein, aber ob der Kunde den Nutzen faktisch auch so empfindet, ist eine ganz andere Frage. Und man muss auch sagen, dass proprietäre Alleinstellungsmerkmale in einem sehr dicht besetzten Markt wie Deutschland bestenfalls temporär gültig sind. Mitbewerber werden schnell nachziehen, wenn sie Potenzial darin sehen.“

Kompetenzen und Positionen

Dennoch können sie nützen, wie Christian Nagel findet: „Alleinstellungsmerkmale sind auch ein Hilfsmittel, die der Vertrieb gerne nutzt. Aber der Kunde stellt oft ganz andere Fragen: Er will nicht wissen, wo das Alleinstellungsmerkmal liegt, sondern wo sich der Hersteller positioniert. Agiert er zukunftsorientiert und offen? Der Kunde möchte nicht mehr proprietär gebunden sein und sich in eine Abhängigkeit begeben, er möchte Wahlfreiheit und Investitionsschutz.“

Robert Karolus von Interflex lenkt den Blick in eine ähnliche Richtung: „Ich glaube, der Kunde fragt heute in erster Linie nach Kernkompetenzen und nicht nach Alleinstellungsmerkmalen. Er stellt sich die Frage, wo welches Unternehmen seine Stärken hat und ob er vielleicht noch einen Integrator hinzuziehen muss. Das gleiche gilt auch für die Planer und Berater, die ihre Kompetenzen unterschiedlich ausgebildet haben.“

Man kann also dem Kunden im eigenen Interesse raten, sich schlau zu machen, zu vergleichen und zu hinterfragen, welche Anbieter was leisten und wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Auch die Einbeziehung eines unabhängigen Planers kann sich rechnen, wenn man im Vorfeld die richtigen Präferenzen setzt. Etwas Know-how in Sachen Projektmanagement und Technik hat auch noch keinem Anwender geschadet.

Michael Gückel

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