Erwartung und Realität

Schlagworte, wie „optimierte Leistung bei reduzierten Kosten“ oder „alles wird auf den Prüfstand gestellt“, machen die Runde. In Zeiten der Globalisierung und des internationalen Wettbewerbs wird jeder Unternehmensbereich einbezogen, auch die Unternehmenssicherheit. Bei Sicherheitsprojekten Rentabilität oder Produktivität nachzuweisen, ist und bleibt ein schwieriges, aber machbares Unterfangen. Als Mittler und Steuerer zwischen den intern und extern Beteiligten hat die Projektleitung einen hohen Stellenwert. Die Erwartungen an sie sind aber ebenso hoch. Auf der einen Seite muss dem Auftraggeber der Erfolg und das Erreichen der Projektziele nachgewiesen werden, und auf der anderen Seite sind die operativ wie administrativ Beteiligten so zu steuern, dass eine erfolgversprechende Beteiligung am Projekt sichergestellt wird.

Wer ein größeres Projekt übernimmt oder übernehmen soll, ist gut beraten, bereits im Vorfeld – also möglichst vor Projektbeginn - eine „Projektumfeldanalyse“ durchzuführen und die „Einzelprojekte im Projekt“ sowie die teils völlig unterschiedlichen, oft sogar gegensätzlichen Interessen der Projektbeteiligten beziehungsweise Stakeholder zu identifizieren. Mit welchen Menschen oder Gruppen hat er zu tun und wo liegen deren Interessen? Welche Ziele werden verfolgt und welchen Einfluss haben sie auf das Projekt und im Unternehmen? Mit einer derartigen Analyse kann er sehr schnell erkennen, wer Freund oder Feind ist beziehungsweise auf welchem Pulverfass er sitzen könnte.

Gleichzeitig wird er aber auch in die Lage versetzt, Brennpunkte und Konfliktpotenzial zu identifizieren, um dann frühzeitig gegenzusteuern. Das Gleiche gilt auch für den Auftragnehmer, egal ob Berater, Planer oder ausführender Nachunternehmer. Die Brisanz eines Projektes zu erkennen, ist bereits für die Kostenkalkulation und Angebotslegung von elementarer Bedeutung. Den organisatorischen Schwierigkeitsgrad eines Projektes falsch einzuschätzen, kann Projektkosten – gerade bei Pauschalierungen – völlig aus dem Ruder laufen lassen.

Wer kennt nicht den Satz: „Wenn ich das nur vorher gewusst hätte“. Wer kennt nicht das Projekt, in dem sich Projektsitzung an Projektsitzung reiht, ohne konkrete Ergebnisse zu erzielen. Wer kennt nicht das Gefühl, dass ein Projekt gezielt sabotiert wird, aber die Verursacher nicht greifbar sind und ein Projekt regelrecht den Bach runtergeht. Ein Projekt ist kein Krieg, aber die Spielregeln sind vergleichbar. Das Buch „Die Kunst des Krieges“ von Sun Zi gilt als frühestes Buch über Strategien und Taktiken einer Kriegsführung. Auch Wirtschaftsführer und Strategen nutzen es als bedeutendes Lehrbuch, zumal es die Notwendigkeit des Einsatzes aller zur Verfügung stehenden Mittel und die erforderliche Flexibilität zur Erreichung des Zieles ausführlich beschreibt. Kernelemente sind Informationsbeschaffung, Tarnung, Täuschung und Ausnutzung gegnerischer Schwächen.

Informationen zu beschaffen und zu bewerten, aktuelle Ereignisse und Einflüsse richtig und frühzeitig zu erkennen sowie Erkenntnisse mit Blick auf die Interessen der Beteiligten richtig zu kommunizieren, sind auch im Rahmen eines Projektes elementar. Das gilt sowohl für die Projektleitung als auch für die Projektbeteiligten. Wer im Projekt bestehen will, muss wissen, was mit dem Geschriebenen oder dem Gesagten wirklich gemeint ist. Er muss hinter die Kulissen schauen können, er muss die Flöhe husten hören. Er muss seine Interessen mit allen erlaubten Mitteln wahren. Wem klar ist, dass die anderen genau so denken und handeln, kann sich auf deren Strategien und Taktiken frühzeitig einstellen, kann Partner identifizieren und Allianzen bilden, kann aber auch Gegner und deren Vorhaben erkennen.

Projekte haben immer eine Eigendynamik. Es ist Aufgabe der Projektleitung, die Eigendynamik erfolgs- und nutzenorientiert in die richtigen Bahnen zu lenken. Sie muss von Anfang an Stakeholder zu Partnern machen, Fachwissen und Qualitäten der Stakeholder nutzen, sie sinnvoll zu einem Team verzahnen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten gezielt zuordnen, Lösungen gemeinsam erarbeiten und Externe mit ihrem Fachwissen als Garanten für Qualität gezielt einsetzen oder als Mediatoren nutzen. Für alle gilt: Wer stark und flexibel ist und sich gekonnt durch die Wirren eines Projektes manövriert, gewinnt. Zumindest verliert er nicht.