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Kommunikation

Kommunikation in der Krise

Situationen wie die derzeitige Coronakrise machen deutlich: Die Kommunikation in Unternehmen steht in diesen Zeiten vor besonderen Herausforderungen.

Pandemien wie die aktuelle Coronakrise zählen zu den Extremrisiken, bei denen gerade der Kommunikation eine besonders große Bedeutung zukommt. Denn sie kommen sehr selten vor, wirken dann allerdings mit voller Wucht und verlangen meist sehr massive Krisenbewältigungsmaßnahmen. Außerdem sind Pandemien schleichende Krisen. Sie entwickeln sich recht langsam, und auch die Krisenmanagementmaßnahmen greifen oft erst nach einiger Zeit. Von den Betroffenen verlangen sie daher sehr viel Geduld.

Kommunikationsfaden zu den Mitarbeitern knüpfen

Die Krisenkommunikationsmanager in den Unternehmen stehen dabei vor drei besonderen Herausforderungen: Erstens müssen die Krisenbotschaften sehr schnell formuliert und sehr zeitnah – quasi in Echtzeit – verbreitet werden, damit nicht Gerüchte und Verschwörungstheorien ein mögliches Informationsvakuum füllen. Problematisch hierbei ist allerdings, dass die meisten Unternehmen während der Coronapandemie „auf Sicht fliegen“ – also selbst nicht genau wissen, wie es weitergeht. Hier hilft oft eine Art „Krisenblog“ auf der Homepage oder ein „Krisentagebuch“ im Intranet. Dort können neue Informationen an zentraler Stelle kontinuierlich und in homöopathischen Dosen veröffentlicht werden, ohne dass der Kommunikationsfaden mit den Mitarbeitern oder Marktpartnern abreißt.

Zweitens soll der Inhalt der Krisenbotschaften im Idealfall verhaltenssteuernd wirken – was bei der Coronapandemie anfangs allerdings nicht wirklich gelungen ist. Da wurde von den Unternehmen Homeoffice angeordnet. Trotzdem gingen die Mitarbeiter abends weiter in das Fitness-Studio. Zur Lösung dieses Dilemmas wird von den Krisenkommunikationsmanagern viel Krisenpsychologie verlangt. Sie müssen abschätzen, ob die Botschaften wirklich hinreichend wirken oder noch eine Nachsteuerung notwendig ist – beispielsweise durch noch deutlichere Bilder (wie die militärischen Sargtransporte in Bergamo) oder den Einsatz von Testimonials (wie die Ansprache der Bundeskanzlerin am 18. März 2020).

Drittens müssen sich auch die Maßnahmen zur Krisenkommunikation und zum Krisenmanagement den Gesetzen der Wirtschaftlichkeit unterwerfen. Bei Extremrisiken gilt dies allerdings nur eingeschränkt. Beispielsweise hat die Bunderegierung während der Schweinegrippe 2009/10 rund 34 Millionen Impfdosen gekauft, von denen nur ein Bruchteil verwendet wurde. Die Frage nach den enormen Kosten und der Verhältnismäßigkeit dieser Maßnahmen wurde nie wirklich gestellt. Krisenkommunikationsverantwortlichen kann daher im Umkehrschluss empfohlen werden, im Zweifelsfall eher zu übersteuern als zu zurückhaltend zu agieren.

Die wichtigste Empfehlung der Krisenkommunikation während der Coronapandemie lautet jedoch, den Ball flach zu halten. Ein Blick in die sehr umfangreichen Krisenfalldatenbanken am Kieler Institut für Krisenforschung zeigt, dass wir noch lange nicht über den Berg sind. Gemessen an der Schweinegrippe 2009/10 befinden wir uns mindestens bis September/Oktober 2021 in einer Art „Zwischenwelt“. Wer nun die richtigen Schlüsse zieht und in die drei „R“ (Resilienz, Redundanz und Robustheit) seines Betriebs investiert, wird auch diese Krise überstehen.

Corona - Krisenkommunikation

Aus Sicht der Anspruchsgruppen ist die Coronapandemie ein „High-Involvement“-Ereignis. Schließlich steht die Zukunft des jahrelangen Zulieferers, zuverlässigen Arbeitgebers oder wichtigen Steuerzahlers auf dem Spiel. Folglich ist das Informationsbedürfnis enorm hoch. Bewährt haben sich drei Bausteine: Erstens wendet sich ein einheitlicher Kopf der Krisenkommunikation – nicht der Pressesprecher, sondern der Geschäftsführer – in einem regelmäßigen „Letter from the CEO“ an wichtige Kunden. Zweitens werden die Botschaften der Krisenkommunikation mit Augenmaß formuliert. Niemand glaubt an die Glaskugel auf dem Schreibtisch des Geschäftsführers, die die weitere Entwicklung der Coronapandemie exakt abschätzen kann. Daher ist ein Denken in Szenarien wichtig: Wie geht es in der Marktbeziehung weiter – im „Standard Case“, „Best Case“ und „Worst Case“? Drittens erwarten die Botschaftsempfänger klare Signale für die Kernkompetenz des Unternehmens. Wo ergeben sich durch die Coronapandemie Impulse für neue Produkte und Dienstleistungen? Nur wer plausible Antworten auf diese Fragen liefern kann, hat sein Geschäft wirklich verstanden und gilt auch zukünftig als verlässlicher Partner.

Frank Roselieb, geschäftsführender Direktor des „Krisennavigator - Institut für Krisenforschung“ sowie geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Krisenmanagement e.V.