Wie kommen Unternehmen der Sicherheitstechnik-Branche durch die Coronakrise? Skalierbare Prozesse und digitale Leistungen könnten den Weg weisen.
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Mit Skalierung und Digitalisierung aus der Coronakrise

Wie kommen Unternehmen der Sicherheitstechnik-Branche durch die Coronakrise? Skalierbare Prozesse und digitale Leistungen könnten den Weg weisen.

Der Sicherheitstechnik-Branche ging es insbesondere in den elektronisch dominierten Geschäftssegmenten, wie zum Beispiel der Videoüberwachung und der Zutrittskontrolle bisher ganz gut, doch auch sie wird in der Coronakrise ohne skalierbare Prozesse und Digitalisierung irgendwann Probleme bekommen. Denn auch die bisher erfolgsverwöhnten Unternehmen müssen sich für die „neue Normalität“ rüsten.

Nach der Sicherung einer ausreichenden Liquidität durch Staatshilfen und Kredite, sollten jetzt grundsätzliche und nachhaltige Anpassungen von Strategie und Geschäftsmodell folgen. Bei geringerem Umsatzniveau und neuer Marktpositionierung muss die Prozesseffizienz deutlich größer werden, als sie heute ist. Denn: Es fehlen Deckungsbeiträge, die so manch Liebgewonnenes mitfinanziert haben.

Skalierung und Digitalisierung: So wenig Verlustfinanzierung wie möglich

Liquidität hilft nur dann weiter, wenn damit Investitionen in die Zukunft, zum Beispiel in Strukturanpassungen, finanziert werden. Dabei geht es vor allem um die Finanzierung neuer Geschäfte und den Ramp-up des Geschäftsgeschehens mit dem höchsten Liquiditätsbedarf – und nicht um die Verlustfinanzierung.

Alle mit Fremdkapital finanzierten Verluste zeigen sich in der Bilanz als „doppelter Rucksack“: Zum einen steigt die Schuldenlast, es verschlechtert sich die Relation zwischen Fremdkapital und EBITDA, was die Refinanzierbarkeit des Unternehmens verschlechtert. Zum anderen wird Eigenkapital aufgefressen und die Substanz des Unternehmens aufgezehrt. Beides schlägt auf Rating und Bonität und mindert die unternehmerischen Freiheitsgrade von Geschäftsführung und Gesellschaftern.

Redimensionierung: Schnelligkeit ist angesagt

Um das Ausmaß der Verlustfinanzierung so gering wie möglich zu halten, ist eine schnelle und wirklich nachhaltige Redimensionierung angesagt. Denn: Zurzeit gehen nahezu alle Unternehmen davon aus, dass eine Rückkehr auf das Umsatzniveau vor der Krise sobald nicht eintreten wird. Viele Unternehmen schätzen, dass sie kurzfristig lediglich circa. 80 % vom Umsatz der Vorkrisenzeit erreichen werden.

Notwendige Basis der Redimensionierung: Die schnelle und realistische Einschätzung des eigenen, künftig erwarteten Umsatzniveaus - und zwar nicht über alle Märkte, sondern differenziert für die einzelnen Marktsegmente in der Sicherheitstechnik. Es geht also vor allem um die Frage, wo Geld verdient wird und wo nicht und damit die Definition künftiger Zielgruppen, Marktsegmente und Produkte sowie richtigen Vertriebskanäle. Ein Stück weit geht es auch um innovative Leistungen, denn die klassischen Instrumente wie Gemeinkostensenkung und Kostenarten sparen durch „weniger vom Gleichen“, werden nicht ausreichen.

Im Mittelpunkt steht somit eine echte Neukonfiguration des eigenen Geschäfts. Die Marktstrategen im Vertrieb müssen ihre Erwartungen hinsichtlich Markt, Kunde und Produkt für die Zeit nach Corona formulieren. Die Spezialisten der Produktion müssen klar zu Protokoll geben, was die eigene Wertschöpfungsarchitektur am besten kann, welches Auftrags-, Kunden- und Technologie-Mix am schlankesten ist und folglich mit dem geringsten Ressourcenbedarf durch die Wertschöpfung läuft. Des Weiteren muss geklärt werden, wie die Supply Chain End-to-End vom Lieferanten bis zum Kunden so vernetzt und durchsteuert werden kann, dass selbst bei größerer Volatilität Bestandsaufbau, aber auch Leerkapazitäten, bestmöglich vermieden werden.

Die Botschaft in der Coronakrise: Skalierung und nicht Customizing

Alte Arbeitsabläufe müssen verabschiedet werden, während gleichzeitig das Customizing der eigenen Prozesse den Gegebenheiten angepasst und optimiert werden muss. Hier geht es darum, ertragsschwache Wertschöpfung konsequent abzuschneiden, Prozesse zu vereinfachen und zentral auf einheitlichen, validen und für alle im Unternehmen zugänglichen Daten zu arbeiten.

Notwendig ist die Verankerung einer möglichst weitreichenden Skalierbarkeit, am besten zu Grenzkosten Null, damit unter Einsatz von Standards und Best-Practice-Arbeitsweisen auch bei geringeren Mengengerüsten die Effizienz trotz allem besser ist als heute. Die Zielsetzung lautet: Weitgehende Reduzierung von Komplexität in den Prozessen, höchste Schnelligkeit und Reagibilität sowie volle Transparenz über das Geschehen sowohl auf qualitativer als auch auf quantitativer Ebene.

Ramp-up richtig dimensionieren

Erstrebenswert – aber wohl leider nicht immer realisierbar – ist es, bereits im Ramp-up die Weichen entsprechend zu stellen. Konkret heißt das, die richtigen Marktsegmente (kunden- und produktseitig), die richtige Wertschöpfungsstruktur und die dafür bestmöglich geeigneten Prozesse zu definieren. Dies gelingt, wenn vor dem Ramp-up die Ertrags- und Verlustquellen transparent gemacht werden, mit einem klaren Fokus auf ertragsstarken Kundenaufträge gestartet wird und die aktuell notwendige Grob- und Feinsteuerung der Supply Chain eine flexible Disposition von Materialien und Komponenten ermöglicht.

Wenn dies gelingt, ist der Finanzbedarf gering, das Working Capital überschaubar und gleichzeitig die Reaktionsgeschwindigkeit hoch. Nebeneffekt: Das Unternehmen kann auf künftige Marktschwankungen deutlich besser und flexibler reagieren.

Nur die richtige und vor allen Dingen schnelle Redimensionierung und Neukonfiguration des gesamten Geschäftsgeschehens wird dazu führen, dass die wirtschaftlichen Chancen, die sich nach der Corona-Krise bieten, auch wirklich wahrgenommen werden können. Wer Redimensionierung und Neukonfiguration verpasst, oder noch schlimmer, ihre Notwendigkeit nicht erkennt, wird die Rucksäcke der Krise in Zukunft schmerzhaft zu spüren bekommen – und degeneriert im schlimmsten Fall zum „Zombie-Unternehmen“. Mit schlechten Finanzierungs- und Bilanzkennzahlen und deutlich eingeschränkter unternehmerischer Bewegungsfreiheit, was zwangsläufig zu Nachteilen im Wettbewerb führen wird.

Autoren: Dr. Peter Fey, Mitglied der Geschäftsleitung und Ralph Wiegand, Leiter Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

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