RWE: Herausragendes In-House-Sicherheitsteam

Ausschlaggebend war, so die Begründung der Jury, dass es dem Team gelungen war, durch Kreativität und zahlreiche innovative Entwicklungen Mehrwerte für das Unternehmen zu generieren und das Thema Sicherheit in einem krisengeschüttelten Konzern ganzheitlich auf Topmanagementebene zu etablieren.

Die hochkarätig besetzte Jury zeigte sich beeindruckt vom „perfekten Security Change Management Prozess“. Dr. Ingo Hensing und Christian Plate, Mitglieder im erfolgreichen Team um Florian Haacke, Chief Security Officer (CSO) der RWE AG, haben für uns beschrieben, wie die Krise bei RWE konsequent als Chance für die Konzernsicherheit genutzt werden konnte.

„Die Hütte brennt!“ Mit dieser drastischen Metapher beschrieb der Vorstandsvorsitzende der RWE AG, Peter Terium, im Jahr 2012 die Situation des bis dahin sehr erfolgreichen Energiekonzerns, ein Jahr nach Fukushima. Seitdem sorgen der Kernenergieausstieg einerseits und der staatlich subventionierte Ausbau erneuerbarer Energien andererseits dafür, dass auch moderne Kraftwerke stillgelegt werden müssen, weil sie nicht mehr wirtschaftlich betrieben werden können. Die Gewinne schrumpfen erheblich. Dies führt dazu, dass RWE deutliche Sparprogramme verfolgt, die mit Leistungsverzicht einhergehen. Mit Hochdruck arbeitet RWE daran, sich auf allen Ebenen neu zu erfinden. Im Zuge eines umfangreichen Effizienzsteigerungsprogramms sollten sämtliche Querschnittsfunktionen, zu denen auch die Konzernsicherheit gehört, mindestens 25% ihrer jeweiligen Gesamtkosten einsparen, einschließlich Mitarbeiteraufwand.

Diese Herausforderung nahm das damals kleine, zentral organisierte Team (etwa 20 Mitarbeiter; Gesamtkonzern mehr als 60.000) unter neuer Leitung von Florian Haacke ab April 2013 an. Eine ganzheitliche SWOT-Analyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) bildete die Grundlage für den dann folgenden Veränderungsprozess.

Zunächst erhob das Team sämtliche dezentralen Sicherheitsressourcen in allen Geschäftsfeldern und Ländern. Die so identifizierten Mitarbeiteräquivalente wurden bezüglich ihrer Aufgaben und Performance geprüft. Für diese dezentralen und fragmentierten Strukturen entwickelte die RWE Konzernsicherheit ein zentrales Konzept, über dessen Umsetzung der Gesamtvorstand der RWE AG beschloss. Nach Herauslösung der Security Ressourcen aus den operativen Geschäftsfeldern konnte die Bündelung im neu gegründeten „Center of Expertise (CoE) Operational Security Management“ stattfinden, das unter zentraler Führung des CSO steht. Doppel-/Teilfunktionen, zum Beispiel mit Arbeitsschutz oder Datenschutz, konnten aufgelöst werden.

In dem neu aufgestellten und zentral organisierten Team, arbeiteten ab diesem Zeitpunkt ausschließlich Vollzeit-Security-Experten. Diese stellen ihr Know-how den operativen Geschäftsfeldern bereit und sind dort geschäftsnah eingebunden. In dieser Form der Matrixorganisation und funktionalen Steuerung sind die Sicherheitsleiter der einzelnen Geschäftssegmente die Garanten für den Erfolg. Sie koordinieren Security Demand und Supply als Bindeglied zwischen den zentralen Sicherheitsaktivitäten und dem Management der operativen Geschäftsfelder. Die nun zentral gebündelte und einheitlich geführte Security-Kompetenz-Plattform besteht heute aus circa 100 Mitarbeitern, europaweit verteilt. Sie setzt die zentrale Security Governance Funktion ohne Reibungsverluste um und arbeitet service- und lösungsorientiert. Gleichzeitig gelingt es immer besser, dem operativen Geschäft maßgeschneiderte Sicherheitsleistungen anzubieten. Das Silo-Denken im Bereich Sicherheit wurde durch diese Neugestaltung konsequent aufgebrochen.

Die strukturellen Veränderungen sind kein Selbstzweck, sondern zahlen unmittelbar ein auf das sehr herausfordernde Kostensenkungsziel von 25%. TOSCA („Transparency and Optimization of Security Costs“), das interne Security-Effizienzsteigerungsprojekt der RWE Konzernsicherheit, führte dazu, dass mehr als 120 Einzelmaßnahmen identifiziert und größtenteils binnen zwei Jahren umgesetzt wurden. So wurde das Einsparziel Ende 2015 sogar leicht übererfüllt.

Darüber hinaus stellte das Team eine in die Zukunft gerichtete „Pipeline“ für Einsparungen auf, die nun konsequent abgearbeitet wird. Wesentlicher Hebel bei den Einsparungen war neben der Straffung von Sicherheitsstrukturen und der Beschreibung aller Sicherheitsprozesse insbesondere der sozialverträgliche Abbau bislang intern erbrachter Bewachungsleistungen. Dies geschah teilweise durch Leistungsverzicht, sowie durch Fremdvergabe nach Neubewertung und die Substitution von personellen Bewachungsleistungen durch den Einsatz moderner Sicherheitstechnik.

Straffere Strukturen und altersbedingtes Ausscheiden von Mitarbeitern setzten einige Kapazitäten und Ressourcen frei. Diese konnten in Abstimmung mit dem Topmanagement zur Stärkung von Security-Zukunftsfeldern, wie Cybersicherheit oder Security-Risikomanagement, verwendet werden. Hierzu wurde Nachwuchs aus den Bachelor- und Master-Sicherheitsstudiengängen rekrutiert. Diese Neueinstellungen sind ein wesentlicher Baustein, um die Innovationsfähigkeit der RWE-Sicherheitsorganisation zu steigern und sie gleichzeitig zu verjüngen und zu diversifizieren.

Wichtig war auch, das organisatorisch neu aufgestellte Team als Einheit zu stärken, auf ein gemeinsames Ziel zu verpflichten und einen Grundstein für den umfassenden kulturellen Veränderungsprozess der RWESicherheit zu legen. Im September 2014 trafen sich dazu erstmalig alle RWE-Sicherheitsexperten zu einem dreitägigen Workshop. In diesem Workshop wurde die sogenannte „Mission:Possible (M:P)“ und ihre zugrundeliegende Strategie erarbeitet. In einem durch die Konzernsicherheit produzierten Imagefilm wurde diese Mission manifestiert.

Die Basis des Films bilden Statements der vier Vorstände der RWE AG, die darin ihre Erwartungen an die Konzernsicherheit formulierten. Diese Herausforderung akzeptiert das RWE Sicherheitsteam und verspricht im Film die Ergebnisse im Rahmen seiner „Mission:Possible (M:P)“ zu liefern. Anschließend werden im Film die unterschiedlichen Fachbereiche der RWE Konzernsicherheit präsentiert, mit denen sie sich zur erfolgreichen Durchführung dieser Mission aufgestellt hat. Mit diesen Botschaften fördert der Film nachhaltig die Identität der gesamten Sicherheitsorganisation. Gleichzeitig dient er konzernintern und -extern dazu, die RWE Konzernsicherheit und ihre Themen zu präsentieren.

Der Workshop diente neben der Identitäts-, Strategie- und Aufgabenklärung auch dazu, eine neue Kultur der Zusammenarbeit zu finden und zu festigen, die sich durch Kreativität, Schnelligkeit, Lösungsorientierung und disruptive Selbstoptimierung auszeichnet. Es galt, alte blockierende Gewohnheiten aufzubrechen und durch effizientere Verhaltensweisen zu ersetzen. Erstmalig wurde hierzu im Workshop bewusst ein ganzheitliches, offenes und ehrliches Feedback praktiziert, das heute wichtiger Bestandteil der sogenannten 360°-Feedbackkultur des Teams ist. Für die Erarbeitung von Ideen, Strategien, Modellen und Konzepten wurde der Bottom-up-Ansatz etabliert, der die Beteiligung jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters fördert und der im Nachgang zum Workshop als erfolgreiches und häufig genutztes Management-Tool etabliert wurde.

Seit der Durchführung des Workshops strebt das gesamte Sicherheitsteam als Einheit besonders danach, ständig seine eigenen Potenziale zu verwirklichen und mit dem Selbstverständnis eines Business Enablers Herausforderungen mit Lösungen zu begegnen. In der täglichen Arbeit der Security Experten werden Teammotivation und Kommunikation durch eigens entwickelte „Moodboards“ gefördert. Auf großen Whiteboards, die in jedem Flur hängen, tauschen sich Kolleginnen und Kollegen fachlich und informell – ähnlich dem Austausch in sozialen Online-Netzwerken – auf kreative Art und Weise aus. Erfolge werden als Team-Ergebnis herausgestellt, geteilt und gemeinsam gefeiert.