Personalmangel: Alle Möglichkeiten ausschöpfen!
Der Personalmangel in der Sicherheitsbranche betrifft aktuell nicht nur Fachkräfte, sondern erstreckt sich auch auf Führungspersonal sowie qualifizierte Angestellte.
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Für die Unternehmen der Sicherheitstechnik wird qualifiziertes Personal auch im Jahr 2024 ein kritisches Wachstumshemmnis sein. Der Personalengpass betrifft nicht nur Fachkräfte, sondern erstreckt sich auch auf Führungspersonal sowie qualifizierte Angestellte quer durch alle Unternehmensbereiche. Die beträchtlichen Aufwendungen, die regelmäßig für die Auswahl und Einarbeitung anfallen, machen deutlich, dass Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung in der täglichen Arbeit dringend zu berücksichtigen sind. Für bestehende und zukünftige Mitarbeiter geht es um mehr als nur finanzielle Anreize. Um einem Mangel oder Verlust an Mitarbeitenden entgegenzuwirken, ist es ratsam, professionelle Prozesse für Attraktion (Anziehung), Rekrutierung und Bindung im Rahmen einer modernen „Employee Journey“ zu implementieren und diese durch attraktive Hygienefaktoren sowie Anreize anzureichern.
Die Anbieter von Sicherheitstechnik erwartet ein ambivalentes Jahr 2024. Einerseits eröffnen eine ganze Reihe von marktlichen und technologischen Trends den Unternehmen neue Chancen zur Differenzierung und Sicherung der Wettbewerbsposition. Eine steigende Nachfrage nach Sicherheitstechnik treibt den Markt an, Cyberangriffe erfordern eine ständige Weiterentwicklung der Sicherheitstechnologien und Digitalisierungslösungen in Verbindung mit künstlicher Intelligenz ermöglichen bspw. neue Videoüberwachungssysteme, automatische Erkennungssysteme, intelligente Sensorsysteme sowie Cloud & Remote Security-Lösungen. Andererseits spüren auch die Sicherheitstechnikunternehmen die Auswirkungen der aktuellen makroökonomischen Unsicherheiten in Form einer Vergaberückhaltung der Kunden. Gleichzeitig sind Energie- und Rohstoffkosten auf einem weiterhin hohen Niveau. Ein konsequentes Kostenmanagement bleibt daher eine zentrale Aufgabe für die Unternehmenslenker.
Eine fortschreitende Marktkonsolidierung stellt insbesondere kleinere Anbieter unter dauernden Innovationsdruck. Doch die Erschließung neuer Technologien ist oftmals mit einem massiven Investitionsbedarf verbunden – wobei der Faktor Personal oft eines der kritischsten Wachstumshemmnisse ist.
Geeignetes Personal als zentrales Wachstumshemmnis
Nach und nach treffen die Auswirkungen des demografischen Wandels und anderer makro-ökonomischer und soziokultureller Entwicklungen auch die Sicherheitsbranche. Der Zustrom neuer Arbeitskräfte lässt nach, während bestehende Mitarbeiter zunehmend in den Ruhestand treten oder aufgrund steigender Krankheitsraten häufiger ausfallen. Auch bevorzugen Arbeitnehmer zunehmend netto-entgeltlich attraktive Teilzeitlösungen und stehen nicht mehr mit voller Arbeitskraft zur Verfügung. Darüber hinaus machen Commitment- und Performance-Defizite durch Phänomene wie „Blind Signing“ und „Quiet Quitting“ deutlich, dass die für Arbeitgeber intern und am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehende Arbeitskraft sinkt.
Ganz im Sinne von Angebot und Nachfrage steigen dabei die Ansprüche der weniger werdenden Arbeitnehmer und solcher, die es werden wollen, an ihre weitestgehend gleichbleibende Anzahl an Arbeitgebern. Unternehmen befinden sich dabei nicht nur miteinander im Konkurrenzkampf um Personalien mit branchenspezifischem Knowhow, sondern durch die Bank weg mit der gesamten Wirtschaft im Wettkampf um jede Form menschlicher Arbeitskraft – dem viel beschworenen „War of Talents“. Sicherheitstechnikunternehmen bleibt dabei also nur übrig, einerseits ihren grundsätzlichen Personalbedarf zu hinterfragen und durch moderne unternehmerische und technologische Lösungen zu reduzieren und andererseits den steigenden, vielfältigen Ansprüchen der tatsächlich-kritischen Personalressourcen mit ihren jeweiligen Individualitäten entgegenzukommen – und dies natürlich im Einklang mit den strategisch-ökonomischen Ansprüchen des Unternehmens.
Personalbedarf hinterfragen
Um sich vom Mangel an geeignetem Personal weniger abhängig und damit im War of Talents weniger angreifbar zu machen, gilt es zunächst den eigenen Personalbedarf infrage zu stellen. Der Personalbedarf, d.h. die Notwendigkeit von Mitarbeitenden zur Übernahme von Aufgaben im unternehmerischen Kontext, resultiert direkt aus den zur Umsetzung der Strategie und des Geschäftsmodells erforderlichen wertschöpfenden und unterstützenden Tätigkeiten.
Zunächst sollten Aufgaben, die für die Erfüllung der Unternehmensziele nicht tatsächlich direkt oder indirekt notwendig sind, reduziert werden. In einem zweiten Schritt ist der notwendige Grad zur Erfüllung dieser Aufgaben zu überdenken: Welche Dinge müssen in unserem Unternehmen überhaupt erledigt werden – und in welchem Ausmaß, in welcher Qualität?
Ist dieses Aufgabengefüge auf ein effektives Level gebracht, ist zu erwägen, inwieweit die Erfüllung von Aufgaben zwar zwingend notwendig ist, aber gegebenenfalls zentral gebündelt oder sogar extern vergeben werden kann. Erst bei den im Unternehmen verbleibenden Aufgaben sind dann personalbedarfsreduzierende Optimierungsmöglichkeiten zu diskutieren: ergänzende Potenziale durch Prozess- und Systemoptimierungen, Digitalisierung und Automatisierung – insbesondere vor dem Hintergrund der rasch voranschreitenden Entwicklung rund um künstliche Intelligenz – verringern weiter die unternehmerische Abhängigkeit vom Vorhandensein geeigneter Personalressourcen.
Werden diese Potenziale in konkrete Reduktionen des Personalbedarfs auf FTE-Ebene überführt, geplant und sowohl mit der gebotenen „harten Hand“, als auch mit dem zwingend notwendigen Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen relevanten Stakeholdern realisiert, erscheint die Bedrohung durch den Mangel an geeigneten Personalien schon weniger bedrohlich.
Personalangebot abschöpfen und halten
Sobald Unternehmen verstehen, wie hoch ihr tatsächlicher Bedarf an entsprechend qualifiziertem Personal ist, können sie sich auch in den War of Talents begeben.
Die Ausgangssituation? Auch in der Sicherheitsbranche folgen die Aufgaben des Personalwesens nur selten einem geordneten, modernen und vor allem wertschöpfenden End-to-End-Prozess – also der Employee Journey. Vielmehr handelt es sich um eine lose Ansammlung administrativer Themen, die zumeist stiefmütterlich behandelt werden. Intransparente Prozesse, veraltete Systeme, unklare Verantwortlichkeiten, unspezifische Incentivierungslogiken, machtlose Abteilungsleitungen und eine Unternehmenskultur, die von fehlender Markt- und Leistungsorientierung geprägt ist, sind die Folge. Für Arbeitnehmer schlagen sich die daraus folgenden Mängel entlang der gesamten Employee Journey nieder: ein leidiger Gang vom Recruiting als Kreuzverhör, bis hin zum Offboarding als „Walk of Shame“.
Die Erkenntnis, dass sich Unternehmen von der gut geölten und Input-orientierten „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management entwickeln müssen, ist sicher eine begrüßenswerte Entwicklung. Und doch darf dabei nicht die Strahlwirkung der restlichen HR-Services bzw. der operativen Personalbetreuung vergessen werden. Denn so bleiben bei ungenügendem Onboarding High-Performer und Job-Hopper noch während der Probezeit auf der Strecke, können leistungsschwache HR-Services bei wankelmütigen Mitarbeitern das Fass zum Überlaufen bringen und auch die Arbeitgebermarke leidet bei mangelhafter Verabschiedung scheidender Personalien.
Wie gegensteuern? Mit einem performanten End-to-End-Prozess der Mitarbeiterbetreuung, um im Kampf gegen den Personalmangel geeignete Arbeitnehmer anzuziehen und vor allem zu halten - vom ersten Kontakt im Recruiting bis zum Offboarding für ein positives Employer Branding. Sieben Hauptprozesse einer modernen HR-Wertschöpfungskette entscheiden darüber, ob man in Zeiten steigender Ansprüche der Arbeitnehmer das „richtige“ Personal bekommt und halten kann:
- 1. Attraktion – „Personal anziehen“ Der entsprechend definierte Personalbedarf ergibt, welche Zielgruppen überhaupt in welchem Umfang „angezogen“ werden sollen, welche den realen Stellenanforderungen entsprechen. Diese sind zu identifizieren und mit zielgruppenspezifischen Kommunikationskampagnen anzusprechen. Ebenso sollte eine authentische Arbeitgebermarke, die der gelebten Unternehmenskultur entspricht, etabliert und kommuniziert werden. Passen Wirklichkeit und Anforderungen der definierten Zielgruppen nicht zusammen, besteht Veränderungsbedarf.
- 2. Rekrutierung – „Personal anwerben“ Im nächsten Schritt ist es wichtig, die allgemeine Attraktivität bzw. Anziehung in eine effektive und effiziente Rekrutierung zu überführen – je unrealistischer die Versprechen während der Attraktionsphase, desto mehr Aufwand und Misserfolge bei der Gewinnung passender Mitarbeitender. Dabei hilft ein klares Rahmenwerk, das definierte Stellenbeschreibungen und tatsächliche Zielgruppenspezifika konkretisiert und synchronisiert. Alle Prozessschritte von der Auswahl zielgruppengerechter Ausschreibungskanäle bis zur Konzipierung effektiver Assessment Center sind auf ihre Werthaltigkeit zu überprüfen. Übermäßig bürokratische Recruiting-Prozesse schrecken Bewerber möglicherweise ab und verschaffen Wettbewerbern im War of Talents einen Vorsprung.
- 3. Onboarding – „Personal einführen“ Je nach spezifischem Arbeitseinsatz wird das Onboarding oft stiefmütterlich behandelt. Dabei wird hier bereits der Grundstein für Schlüsselelemente des Angestelltenverhältnisses wie Mitarbeiterloyalität, Einarbeitungszeit und Fehlerquoten gelegt. Bereichsspezifische Onboarding-Prozesse, die gelebte Unternehmenswerte ehrlich vermitteln, sind dabei genauso wichtig wie haptische Arbeitsmittel und spezifische Software-Zugänge.
- 4. HR-Services – „Personal bedienen“ Ineffiziente Prozesse rund um Gehaltsabrechnung, Zeitmanagement, Vertragsmanagement, HR-Stammdatenmanagement, Reisekostenabrechnung und Mobilitätsmanagement und Leistungsmessung fressen produktive Arbeitszeit betroffener Mitarbeiter, verschlechtern das Verhältnis vom Arbeitnehmer zum Arbeitgeber. Die Folge sind erhöhte Mitarbeiterfluktuation und verschlechterter Ruf der Arbeitgebermarke.
- 5. Entwicklung & Retention – „Personal entwickeln & halten“ Schlüsselprozess der gesamten Employee Journey, wenn es um den Umgang mit Personalmangel geht, ist die Entwicklung und Retention des bestehenden Personals. Das betrifft insbesondere High-Performer, Change Agents sowie Kultur- und Motivationstreiber. Neu angeworbenes Personal verlangt in der Regel eine höhere Vergütung und verursacht vielfältigen Aufwand entlang der Prozessschritte Attraktion, Rekrutierung und Onboarding. Bestehendes Personal aktiv an Bord zu halten (Retention Management) und nicht für selbstverständlich zu halten, ist im Verhältnis dazu wesentlich wirtschaftlicher. Dedizierte Kariere-Pfade, Talent Management-Rahmenwerke, Retentionsprogramme, Incentive-Systeme, Feedback-Konzepte und spezifisch auszuprägende Besonderheiten wie zum Beispiel „Buddy“-Systeme sollten etabliert werden.
- 6. Trennung & Offboarding – „Personal verabschieden“ Die Beendigung des Angestelltenverhältnisses ist nicht trivial – auch bei einvernehmlichen Trennungen oder Verrentungen. Es ist wichtig, die zahlreichen Herausforderungen bei Exit-Interviews, detaillierten Austrittsumfragen, Arbeitsübergaben, arbeitsrechtlichen Fragen und dem Umgang mit Arbeitnehmervertretungen geschickt zu navigieren und in positive Erfahrungen umzuwandeln. Andernfalls wird im Rahmen einer „hässlichen Scheidung“ nicht nur die Arbeitskraft, sondern auch der Ruf am Arbeitsmarkt verloren – in Zeiten von Social Media ein exorbitant erhöhter Risikofaktor.
- 7. Nachbearbeitung – „Alumni-Netzwerk aufbauen“ Oftmals nicht nur vernachlässigt, sondern gar nicht im Aufgabenpool der Personalabteilung vorgesehen, ist eine wirkungsorientierte Nachbearbeitung des beendeten Angestelltenverhältnisses. Doch diese Aufgabe ist in Zeiten von Personalmangel essenziell: Alumni sind wandelnde Werbebotschafter für die Arbeitgebermarke und potenzielle Rückkehrer. Die Pflege eines Alumni-Programms durch entsprechende Kommunikations- und Veranstaltungsformate kann mit relativ geringem Aufwand eine Brücke zum Anfang der Employee Journey schlagen.
Mangel als Chance zur Differenzierung
Der aktuelle Mangel an geeigneten Fach- und Führungskräften zwingt die Unternehmen der Sicherheitstechnik zu einem Überdenken und weiteren Professionalisieren des Mitarbeitermanagements. Ein leistungsfähiger End-to-End-Prozess im HR Management kann zu einem wesentlichen strategischen Differenzierungsfaktor sowohl für bestehende als auch für potenziell neue Mitarbeiter avancieren. Ein effizient gestalteter, durchgängiger Prozess von der Rekrutierung bis zum Austritt eines Mitarbeiters verbessert nicht nur die Mitarbeitererfahrung, sondern signalisiert auch ein starkes Commitment zur Mitarbeiterwertung und -entwicklung. Dies trägt maßgeblich zur Markenidentität eines Unternehmens bei und kann entscheidend beeinflussen, welche Organisationen erfolgreich neue Differenzierungschancen ergreifen und ihre Wettbewerbsposition nachhaltig sichern. Unternehmen, die in der Lage sind, solche optimierten Employee Journeys zu implementieren und zu pflegen, setzen sich deutlich von ihren Mitbewerbern ab, indem sie ein attraktives Arbeitsumfeld schaffen, das talentierte und motivierte Mitarbeiter anzieht und nachhaltig bindet.
Michael Staudinger, Leiter Sicherheitstechnik, Leonard Kluck, Leiter HR Excellence und Johan ten Doornkaat Koolman, Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner
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